В прошлую пятницу в Киеве прошел Ежегодный юридический форум, посвященный развитию рынка юруслуг в Украине. Помимо прочего, юристы обсудили некоторые специфичные вопросы внутренней кухни: роль административного персонала в компании, какие услуги должны быть отнесены на инсорсинг, а какие - на аутсорсинг, как эффективно распределять финансовые потоки, мотивация персонала.

Profit is nothing cash is the king

Секретами закулисного юридического амфитеатра делились на последней сессии форума. Финансовые вопросы стали первой темой для обсуждения. Управляющий партнер адвокатского объединения ArzingerТимур Бондарев отметил, что задачи финансовой службы - это, в частности, биллинг и сбор гонораров, бюджетирование, оптимизация затрат и движения денежных потоков с соблюдением классических параметров, распределение прибыли, регистрация и использование резервов. Учитывая важность этих полномочий, возник вопрос: финансовая служба должна быть внутренней или же можно отдать ее функции на аутсорсинг? К единому мнению относительно того, нужно ли отдавать функции финансовой службы на аутсорсинг, юристы не пришли, но согласились, что каждая юрфирма сама должна решить эту задачу.

Управляющий партнер ЮФ «Авеллум Партнерс» Николай Стеценко считает, что если говорить о маленькой юрфирме, то ни о каком финдепартаменте речь идти не может. «В лучшем случае там работает партнер и бухгалтер. Последний неизбежен», - считает Н. Стеценко. На сегодня в его компании работает более 20 человек, но финансового департамента у них нет. Финансовым планированием занимаются партнеры и бухгалтер. По его мнению, административный персонал должен быть минимальным и эффективно использоваться.

Для успешной деятельности юрфирмы важно правильно распределять финансовые потоки. В данном вопросе может помочь бюджетирование. Партнер немецкой юрфирмы SKS Steuerberatung Дмитрий Сонкин сообщил, что в Германии также существует бюджетирование. «Прибыль и финансовые потоки - это две разные вещи, которые необходимо разделять. Очень важно понимать, как правильно распоряжаться деньгами, - считает Д. Сонкин. - Если у нас нет денег на счету - нам наша прибыль вообще не нужна. Прибыль исчисляется по-другому, а в конце концов все сходится к тому, есть ли у вас деньги на счету или нет».

По мнению г-на Сонкина, функция управления финансовыми потоками намного важнее, чем генерирование прибыли. Деньги в компании необходимы для спокойной работы. «Если мы неправильно распорядимся финансовыми потоками, то рано или поздно фирма придет к тому, что денег нет», - считает партнер SKS Steuerberatung. Так что же нужно для того, чтобы юрфирма росла и спокойно работала? С точки зрения Д. Сонкина, необходимо постоянное поступление денег на счет, ибо только в этом случае юрфирма сможет погашать свои текущие расходы. При этом он поделился своим собственным секретом, как этого можно достичь. «Все клиенты нашей фирмы постоянные. С ними мы договорились, что каждый месяц на счет нашей компании должна поступать определенная сумма денег», - отмечает юрист. Но вряд ли такие взаимоотношения приемлемы в Украине.

Клиенты юридической либо другой консалтинговой компании не любят своим консультантам платить, так как бытует мнение, что их счет можно отложить и оплатить позже. Учитывая это, ЮФ SKS Steuerberatung договорилась с клиентами, что не они им платят, а юрфирма у них сама списывает деньги со счета. «Теперь у нас каждый месяц 12 числа со счетов всех обслуживаемых нами клиентов автоматически списывается определенная сумма денег. Если клиент не может нам предоставить такие полномочия - мы просто с ним не работаем», - заявляет Д. Сонкин. Также он добавил, что если клиент не хочет соглашаться на такие условия, следовательно, можно предположить, что он не хочет платить вовремя, а такой клиент ему не нужен.

По словам Д. Сонкина, в его фирме бюджет планируется погодично. «Мы планируем бюджет так, чтобы у нас оставалась до распределения прибыли некая «резервная денежная подушка», достаточная для погашения трех месяцев работы фирмы. Из-за того, что деньги на счет нам поступают регулярно, остается вопрос планирования расходов. Потому что поступления планировать не надо, они и так есть», - отметил партнер SKS Steuerberatung.

В свою очередь, Н. Стеценко считает, что в Украине в ближайшие годы так не будут работать. «Что касается «подушки» (резервного фонда), то на самом деле мы живем поквартально, мыслим с точки зрения своего промежуточного бюджетирования. Думаю, что без такой «подушки» было бы очень сложно. Я себе не представляю, как бы мы смогли распределять прибыть полностью до нуля поквартально. Всегда должен быть какой-то рабочий капитал», - отмечает Н. Стеценко.

По словам Т. Бондарева, в Германии ты, придя к адвокату, понимаешь, что должен оплатить счет. «У нас культура совсем иная - пришел клиент к адвокату и не факт, что оплатит счет», - поделился своими наблюдениями юрист. В то же время Д. Сонкин сообщил, что если клиент звонит ему или сотруднику фирмы, то все время, которое юрист тратит на своего клиента, записывается в биллинг-листы. «У нас каждый сотрудник обязан это делать. У него есть специальные часы в программе, и они должны быть включены. Если он что-то забыл внести, то это просто не будет учитываться в итоговой цифре дохода, который он принес компании», - заявил Д. Сонкин.

Кроме того, юристы подняли вопрос о привлечении внешнего финансирования. Т. Бондарев отметил, что юрфирмы из Magic Circle в принципе не знают, что такое внешнее финансирование. Но в то же время украинский рынок в этом плане очень интересен. «Крупные юрфирмы в прошлом активно кредитовались. Мы никогда не пользовались этим, но нужно ли внешнее финансирование?» - задал вопрос юристам управляющий партнер Arzinger.

Тимур Бондарев

Н. Стеценко заявил, что его фирма не использует внешнее финансирование, хотя банки иногда настойчиво предлагают. «Мы против этого. Мы за то, чтобы рост фирм был спокойным. Я себе не представляю, зачем нам нужно брать внешнее финансирование. Рабочий капитал, некая «подушка», они и так есть. Финансирование необходимо разве что для существенного расширения фирмы», - отметил управляющий партнер.

В свою очередь, Д. Сонкин считает, что иметь овердрафт очень даже хорошо, но уточнил: иметь, но не пользоваться. «Я считаю, что овердрафт должен составлять как минимум 10 % годового оборота компании. Нужно иметь кредитную линию для того, чтобыв случае чего вы могли спастись. Банк ведь не дает деньги тем, кому плохо. Он финансирует те компании, в которых все в порядке. А риски всегда есть», - отмечает юрист из Германии.

Куда уходят деньги

В ходе обсуждения бюджетирования, оптимизации и планирования денежных потоков Т. Бондарев озвучил следующие показатели распределения выручки «классической» юрфирмы: норма прибыльности - 30 - 50 %; 33 % - оплата труда вместе со всеми налогами, бонусами и т. д.; 10 - 15 % - офис; 5 - 10 % - PR; 5 % - резерв.

По мнению Н. Стеценко, к этим цифрам надо стремиться. «У нас страна, с которой бегут, но там, где выше риск, там больше прибыль. Все стараются достичь 50 % в целом», - говорит Н. Стеценко.

В то же время Д. Сонкин отмечает, что в Германии у компаний, чувствующих себя на рынке хорошо, рентабельность бизнеса составляет 40 %, если немножко хуже - 30 %, а если очень хорошо - 50 %. Фонд оплаты труда где-то 33%.

Партнер компании Legal Training Елена Майсюра заявила, что в хорошие времена прибыльность юрфирмы на украинском рынке составляла порядка 35 % . Но в период кризиса как на западе, так и в Украине эта статистика повысила норму прибыльности до 50 %. Эксперт считает, что это произошло, скорее всего, за счет сокращения персонала и уменьшения трат на расходы по клиентам.

В свою очередь, партнер АО «АФ «Сергей Козьяков и Партнеры» Сергей Козьяков отметил, что норма прибыльности 30 - 50 % присуща некому кругу юрфирм. «На самом деле ситуации самые разные. Я знаю фирмы, у которых около 0 % прибыльности, и одновременно знаю фирмы, у которых норма рентабельности порядка 10 000 %. Они не входят ни в один рейтинг, они прямо тут, в Киеве, работают, некоторые есть в Енакиево и других местах…», - сообщил С. Козьяков.

Сергей Козьяков

В то же время управляющий партнер ЮФ «Василь Кисиль и Партнеры» Олег Макаров считает, что процентное соотношение нормы прибыльности - относительная цифра. «Чем меньше фирма и партнерский состав, чем меньше людей у тебя в подчинении, чем больше сам партнер делает работы, тем большей является норма прибыльности. Если партнер один, то он может взять себе 90 % выручки. Если он работает с 10 помощниками, а фирма сама по себе большая, то у него может быть и 20 - 15 % прибыльности. 30 % дохода - это нормальная цифра для достаточно крупной юридической фирмы, но и 50 % тоже бывает»,- отмечает юрист.

Кроме того, О. Макаров считает, что от 8 до 12 % выручки юрфирмы должна составлять стоимость аренды. «Если эта сумма получается меньше 8 % выручки, то вы экономите, ваши юристы неуютно себя чувствуют, ваш клиент видит, что что-то вы не очень комфортно его принимаете», - подчеркивает юрист. В то же время он отметил, что если аренда составляет более 12 % выручки, то либо юрфирма взяла себе офис с перспективой расширения, либо она шикует и необходимо проанализировать, насколько это обоснованно.

При этом О. Макаров полагает, что если аренда составляет 15 % выручки, то это многовато, но если эта цифра с учетом расходов на офис, то не все в нее уложатся. В больших фирмах много денег уходит на обеспечение деятельности офиса, и эта показатель может переходить за 15 % выручки. Что касается зарплаты, то, по мнению О. Макарова, ее классическая цифра - 10 - 50 % выручки. В то же время он заявил, что 10 % выручки на PR никто не тратит, а 5 % тратит достаточно «пиарная» фирма.

О. Макаров считает, что резерв в размере 5 % выручки может быть бесполезной цифрой по двум причинам:

1. Резерв не начисляется каждый год. Если он не был потрачен, то 5 % в следующем году не отчисляются.

2. Резерв - это не депозит, который лежит на счету. Такого никто не делает.

Интересным фактом оказалось то, что на сегодня средний срок оплаты клиентских счетов - 4 месяца.«Это значит, что нужно иметь 4-месячный расходный бюджет своей фирмы. У нас за голову можно взяться, сколько денег партнеры вкладывают в свой же бизнес. Проблемы сейчас у растущих фирм. Когда фирма растет, то нужно вложить не 4 месяца предыдущей фирмы, а 4 месяца растущей фирмы», - отметил О. Макаров.

В свою очередь, С. Козьяков заявил, что ситуация с оплатой счетов от юрфирм улучшается по сравнению с тем, как это было 3 - 5 лет назад, когда можно было 3 года ждать оплаты от клиента, которого терять не хотелось. «Теперь такого нет. Просрочка 90 дней - это уже катастрофа, и мы бегаем за клиентом, требуя у него деньги», - заявляет С. Козьяков.

Что касается выставления счетов за юруслуги, то Н. Стеценко сообщил, что западные юрфирмы стараются делать это помесячно. В крайнем случае, если проект не долгосрочный, счет будет выставлен по его завершению.

Успех в персонале

Персонал для юрфирмы можно подбирать двумя путями: покупать уже высококвалифицированных специалистов или выращивать самим. Что более правильно?

По словам Е. Майсюры, лучше, когда юрфирмы сами выращивают юристов. Тогда они более мотивированы. Она также посоветовала нанимать HR-специалиста, если в фирме уже работает более 15 - 20 юристов.

В то же время Т. Бондарев поднял вопрос мотивации юриста. «Для меня деньги не являются основным мотиватором», - заявил управляющий партнер Arzinger. То же самое говорят многие его коллеги. Тогда что может стимулировать юриста продуктивней работать и достигать звезд для своих клиентов?

По мнению Е. Майсюры, усредненные опросы показали, что прежде всего для юристов интересны: важность выполняемой работы, перспектива карьерного роста, коллектив, и только на четвертом месте стоит зарплата. Последней никогда не удержать сотрудника. Сколько бы вы ему не платили, если есть другие причины, которые его не устраивают в коллективе: отношение руководства, отсутствие перспектив карьерного роста и т. п., - он уйдет.

В свою очередь, как отмечает Е. Майсюра, юриста в основном демотивирует то, что руководство компания либо не говорит, либо не транслирует свои ценности, функции, задачи, либо просто не уделяет этому должного внимания. «Вообще очень сильно можно играть на чувстве причастности. Как показывает практика, причастность к большим проектам, компании, лояльность к работодателю как к известному бренду или стабильной надежной, но небольшой компании играет гораздо большую роль, чем какой-то монетарный компонент, например зарплата или премия», - подчеркивает Е. Майсюра.

В то же время Д. Сонкин заявил, что среди мотиваторов в Германии зарплата находится на пятом месте, а на первом - похвала. «При опросе сотрудников различных фирм выяснилось, что похвала мотивирует больше всего. Мы хвалим наших сотрудников сознательно, чтобы они понимали значимость своей работы», - отметил немецкий юрист. На втором месте в Германии находится уверенность в рабочем месте, а на третьем - коллектив.

По словам Е. Майсюры, многое также зависит от того, что это за фирма. Если она маленькая, развивающаяся, то, естественно, ее юристы не получат высокие зарплаты. Но им можно предложить возможность быстрого карьерного роста.

«Если речь идет о большой компании, достигшей определенных размеров (40 - 50 юристов), то здесь уже необходимо делать акцент на монетарный компонент. Систему мотивации рекомендуют пересматривать каждые три года», - отметила Е. Майсюра. По ее словам, уравниловкой в юрфирме, скорее всего, только можно навредить, поэтому советует платить юристу зарплату в зависимости от его вклада в отдельности (количества часов или участия в проекте).

Олег Макаров

В свою очередь, О. Макаров отметил, что в процессе роста фирмы действительно остро возникает вопрос мотивации. По словам партнера, ему больше всего понравилась теория Фридрига Герцберга, разработавшего двухфакторную теорию мотивации. Он разделил последнюю на две квалификации: удовлетворенность и мотивация. К удовлетворенности он отнес так называемые «гигиенические факторы»: зарплата, обстановка, вид из окна, бесплатные обеды, парковка, нормальный коллектив, руководители, которые не орут и не ругаются матом, и т. д. Таких факторов может быть много.

«Но когда мы спрашиваем, что вас мотивирует, человек, которому повысили зарплату, может сказать о ней первые три месяца. Когда вы спросите, что его мотивирует, он все вышеупомянутые факторы не назовет. Он может сказать, что его мотивировало бы. Но если он называет указанные факторы - это значит, что он сейчас находится в состоянии демотивации, ниже точки ноль, - говорит О. Макаров. - По его мнению, у него низкая зарплата, неудобное место, не очень хороший начальник и т. д. То есть человек относиться к тому, что у него есть, как к данности. Если у него что-то из этого забрать, то это будет демотивацией. Надо хорошо подумать, готовы ли вы эти факторы поддерживать всегда и не забирать их». О. Макаров уверен, что юриста мотивирует интересная работа, карьера, обучение, постоянное движение.

Кристина Венгриняк, выпускающий редактор сайта «ЮРЛИГА»